事業戦略を、人と仕事につなぐ。
事業方針は決まったのに、必要な人材が「提案力のある人」のままになっているときに。競争ポジションから、必要な仕事・判断・専門性・経験と支援をつなぐ総論ガイドです。人・時間・支援の準備から、事業の提供範囲や時期にも戻って考えます。
読む前に、使い道を確かめる。
- こんなときに使う
- 事業方針は決まったのに、必要な人材が「提案力のある人」のままになっているときに。
- ここで分かること
- 競争ポジションから、必要な仕事・判断・専門性・経験と支援をつなぐ総論ガイドです。
- 最初に確かめる一つ
- どの事業・顧客・地域を対象に、現在と目指す競争ポジションを考えていますか？
現在の仕事に合わせた解説
公開した9ページの図解ガイドを、仕事で考える順序に沿って解説しています。全体像をつかんだ後、役割の異なる4つの実践ガイドへ進めます。
選ばれる理由から、必要な仕事へ進む
「新しい顧客へ広げる」と決めても、人材の条件が「提案力のある人」のままでは、次に何を準備するか決めにくいことがあります。まず対象とする事業・顧客・地域をそろえ、誰のどんな必要に、どう応えたいかを具体化します。そのために何を確かめ、判断し、誰へつなぐかを考え、使う知識・技能・判断と、経験する仕事や支援を一組にします。人に求める力だけを並べる入口ではありません。
同じ職種でも、確かめる事実と任せる判断は変わる
図解では、設備会社の営業職を二つの事業方針で比べる架空例を使います。有力企業へ挑む場合は、今の選択肢への不満や、切り替える手間・費用を確かめ、どの提案を試し、何を見て変えるかを考えます。特定の用途へ深く応える場合は、顧客の工程と制約を知り、個別対応の範囲と、専門家へ相談する条件を考えます。四つの競争ポジションは仕事の違いを検討する入口です。同じ会社でも事業や顧客群で立場は異なり、どの立場にも変化を試す仕事と安定して届ける仕事が必要です。
足りないものを分け、準備する人を決める
進まない理由が、知識・判断の不足なのか、人数・時間の不足なのか、情報・権限・受け渡しの不足なのかを、一件の仕事で分けて見ます。必要に応じて、学習や事例検討、採用・配置、協力先との分担、仕事そのものの変更を組み合わせます。専門内容を確かめる人、経験する仕事を用意する人、時間と共通の支援を整える人を、部署名だけで固定せず相談します。本人の疑問や希望、教える人の負担も持ち寄ります。
人材の準備から、事業の範囲と時期にも戻る
始める前に、試す仕事・任せる範囲・相談先・確認する時期をそろえます。実践後は、何を判断できたか、顧客に何が役立ったか、本人と支援者にどの負担が生じたかを確かめます。たとえば個別対応が増えて一人の技術担当へ確認が集中するなら、営業の学習に加え、標準で応える範囲、相談担当、案件数も見直します。人材を事業へ合わせる一方向だけでなく、人・時間・支援の条件から、提供範囲や事業の時期にも戻る考え方です。
総論から、いま必要な一件へつなぐ
次の会議では、誰にどんな理由で選ばれたいか、そのために誰のどの仕事と判断が変わるか、何を学び、どの仕事・時間・相談先を用意するかを、一件に沿って話します。さらに具体化したいときは、仕事の組み替え、専門性を届ける連携、選ばれる理由と専門性、今ある経験からの事業探索を扱う4本へ進めます。既存の戦略人事コーナーでは、六つの問いから基礎となる9件の解説も選べます。
自分の仕事で、確かめ直すこと。
- どの事業・顧客・地域を対象に、現在と目指す競争ポジションを考えていますか？
- 顧客が自社を選ぶ理由を、誰のどの言葉や行動から確かめていますか？
- その選ばれ方を実現するために、誰のどの仕事と判断が変わりますか？
- 知識・判断の不足、人数・時間の不足、情報・権限・受け渡しの不足を分けて考えていますか？
- 何を学び、どの仕事・時間・相談先を用意しますか。準備が間に合わなければ、提供範囲や時期のどこへ戻りますか？
最近の具体的な仕事を思い浮かべ、必要な問いから考えてみてください。
図解で見る。
関連する考え方。
読んだことを、仕事の一件へ
この資料を、自分の仕事で試す。
最近の具体的な一件を選び、分かっていることと未確認のことを分けます。実践室で、次に確かめる一つを整理できます。
別タブで開きます。確認メモをPDFに保存できます。
次に読む資料
資料ごとの役割と、読む理由から選べます。
既存の仕事と、新しい仕事を組み替えるこの資料を読む理由
今の仕事を支えながら、新しい仕事を始める。
全体像をつかんだ後、本人と支援者が既存案件で手いっぱいのときに、担当・時間・始める範囲を具体化します。
解説と資料を見る資料の位置づけ・適用範囲を読む
Strategic Fit Human Capital®の実践ガイド。NISTのBaldrigeの経営実務指針を参考に、事業移行時の仕事・時間・支援を整える当社の提案です。会社・会話・仕事の例は架空で、進め方全体の効果を検証した調査報告ではありません。
専門性が届く受け渡しを整えるこの資料を読む理由
一人の専門性を、チームで届ける力へ。
必要な専門家はいるのに仕事が止まるとき、受け取る情報・行う判断・次へ渡す条件を確かめます。
解説と資料を見る資料の位置づけ・適用範囲を読む
Strategic Fit Human Capital®の実践ガイド。個人の知識・技能から組織単位の人的資源の形成を考える理論モデルを手がかりに、情報と判断の受け渡しを整える当社の提案です。会社・会話・仕事の例は架空で、本資料の図や進め方の効果を実証した調査報告ではありません。
選ばれる理由から、育てる専門性を具体化するこの資料を読む理由
選ばれる理由から、育てる専門性を決める。
同じ市場での立ち位置の中でも、顧客への約束に応じて変わる判断と、経験する仕事を比較します。
解説と資料を見る資料の位置づけ・適用範囲を読む
HBSの価値提案の解説を手がかりに、顧客への約束を必要な判断と経験する仕事へつなぐ、当社の実務提案です。設備会社二社と仕事の例は架空です。競争ポジションの名称だけで人材要件が一意に決まることや、進め方一式の効果を実証した資料ではありません。性格や適正な人材比率の判定には使いません。
今ある経験から、事業の可能性を確かめるこの資料を読む理由
今いる人の経験から、次の事業を考える。
事業方針から必要な人材を考える向きに加え、人の経験から顧客へ確かめる仮説と小さな試行をつくります。
解説と資料を見る資料の位置づけ・適用範囲を読む
Sarasvathyのエフェクチュエーションの理論を、既存組織の事業検討へ応用した当社の提案です。設備会社と仕事の例は架空で、需要・採算や、この試行方法の効果を検証した研究ではありません。顧客の必要、社員本人の参加条件、現在の事業への影響を併せて確かめ、結果から継続・修正・中止を選びます。
競争ポジションと人材の接点を詳しく読むこの資料を読む理由
事業の競争ポジションから、必要な人材を考える。
対象市場と現在・目指す立ち位置を分け、重視する仕事と専門性を考える基礎解説です。
競争ポジションから必要な仕事と人材の準備を考える当社の実務提案。戦略概念と現行の公的な人材計画指針を参照した再編集で、四分類別の最適な人材比率や効果を実証した研究ではありません。
解説と資料を見る
