「研修を企画して」から、自社の企画書へ。
「新人向けに研修を企画してほしい」。内容や背景が曖昧な段階でも、近い研修例や対象者から案を確認できます。案を見ながら、目標・回数・時間・各回の内容を自社向けに調整。社内実施と外部への依頼を整理し、相談に使える研修企画書をPDFにできます。会議で受けた意見から、変更候補を確認して同じ企画を直すこともできます。登録不要・無料です。
読む前に、使い道を確かめる。
- こんなときに使う
- 「新人向けに研修を企画してほしい」。
- ここで分かること
- 内容や背景が曖昧な段階でも、近い研修例や対象者から案を確認できます。
- 最初に確かめる一つ
- 対象者と学んでほしいことのうち、今分かっていることは何ですか。
現在の仕事に合わせた解説
研修企画を依頼された方が、具体的な案を見ながら考え始めるための利用案内です。作成できる企画書と、会議後に同じ企画を修正する進め方を紹介します。
研修名や対象者から、具体的な案を見てみる。
「新人向けに研修を企画して」と言われ、何から考えればよいか迷うときに使えます。新入社員、若手、中堅、新任管理職、リーダー、生成AI活用など近い例を選び、対象者や学んでほしいことを自社向けに直します。学ぶ内容が未定なら、対象者に近い基本案から考えられます。一覧にない研修は、研修名やテーマから始められます。
案を見ながら、自社と違うところを直す。
まず「誰に」「何を学んでもらうか」「仕事で何に使うか」と、各回のプログラムを見ます。背景も案を出発点に、自社に当てはまることと確認することを整理できます。回数・時間・目標・各回の内容を調整し、人数・費用・専門の正式基準などは自社で確かめて補います。
社内で行うことと、外部へ依頼することを考える。
すべて社内で行う、社内と外部で分担する、実施を外部へ依頼する、といった方針を検討できます。自社の社員が講師を務める内容と、外部の専門家へ相談する内容、必要な教材や準備を同じ企画で整理します。外部への依頼時にも、対象者・背景・目標・プログラム案と分担を共有するたたき台として使えます。
一つの研修企画書を、意見を受けて仕上げる。
研修概要、背景、目標、プログラム、職場で試すこと、分担・条件・費用、相談事項を、A4横・表紙込み8〜10ページの企画書にまとめます。会議で「2回にしたい」「各回2時間に」「学ぶ内容を絞りたい」といった意見を受けたら、「意見から直す」へ入力します。変更前後と修正候補を確認し、採用する内容を選んで同じ企画へ反映できます。
保存して、あとから同じサイトで続ける。
登録不要・無料で利用できます。同じパソコン・同じブラウザーで続ける場合は、「このブラウザーに保存して、あとで続ける」を選びます。別のパソコンへ移す場合や企画を別に残す場合は、編集用ファイルを保管し、このサイトの「保存ファイルを読み込む」で選びます。入力と職務ファイルはブラウザー内で処理し、公開資料の取得には通信を使います。
自分の仕事で、確かめ直すこと。
- 対象者と学んでほしいことのうち、今分かっていることは何ですか。
- 近い研修例のどこを残し、どこを自社に合わせて変えたいですか。
- 社内で実施することと外部へ依頼することを、どのように分担しますか。
- 会議で受けた意見のうち、何を修正し、何を確認してから決めますか。
最近の具体的な仕事を思い浮かべ、必要な問いから考えてみてください。
図解で見る。
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読んだことを、仕事の一件へ
この資料を、自分の仕事で試す。
最近の具体的な一件を選び、分かっていることと未確認のことを分けます。実践室で、次に確かめる一つを整理できます。
別タブで開きます。確認メモをPDFに保存できます。
教える準備をしたい方へ
教わる人が仕事を進められるよう、教える準備をする。
教える人が自然に見ていることや判断の条件を、教わる人の経験に合わせた確認点・手順・見本・練習・相談する条件へ整えます。
次に教える仕事を一つ選び、仕事の名前や一言から始められます。まだ確かめていないことは未確認のまま残し、途中で保存して続けられます。
教える人が使う実践室です。教える人用・学ぶ人用・現場用の資料を作れます。別タブで開きます。
次に読む資料
資料ごとの役割と、読む理由から選べます。
何を育てるかを考えるこの資料を読む理由
仕事に必要な力を明らかにする。能力要件から育成と研修へ。
自社の仕事に必要な判断・行動と、育てる経験や支援を整理するときに。
職務分析・研修の必要性・実務での活用確認に関する公開指針を参照した、当社の実務提案。業務用機器の導入支援、生産管理、経理、チームリーダーの例は説明用の架空例です。自社の職務・記録・条件に合わせて使い、見直すための整理案です。
解説と資料を見る研修と職場での実践を組み立てるこの資料を読む理由
3回の研修を、仕事で使える実践につなぐ。
各回の研修と、仕事で試すこと・振り返り・終了後の確認を具体化するときに。
長期の実地検証と当社の研修企画・運営知見に基づく3回型の設計提案。各3時間・4週間隔は進行モデルで、長期育成と同じ成果や3回構成全体の一般的な効果を実証したものではありません。
解説と資料を見る教えることと任せることを考えるこの資料を読む理由
どこまで教え、どこから任せるか。教える準備と振り返り。
社内講師や上司が伝える内容、本人に任せる判断、必要な支援を考えるときに。
公開してきた研究と実践を、職場で教える準備と振り返りへ再構成した当社の実践提案です。定義・図解・記入シートは提案として示し、商品の導入支援は架空例です。外部研究の対象・課題・測定時期と、職場で応用する際に確かめる範囲を区別しています。
解説と資料を見る一件の仕事を教える準備へこの資料を読む理由
「仕事を教える実践室」を公開。OJT・引き継ぎの準備を一件から。
研修全体の企画に加え、一つの業務の確認点・手順・見本・練習を整えるときに。
解説と資料を見る資料の位置づけ・適用範囲を読む
OJT・業務指導・引き継ぎを担う人に向けた公開実践室の利用案内であり、研究結果の報告ではありません。原リリースをもとに、2026年10月11日時点の実践室に合わせて利用案内を補足しています。教える人用・教わる人用の2種類のPDF、必要に応じて自社AIで資料を仕上げる方法、実施後に相手の行動と仕事の結果を確かめる進め方を紹介します。AIの利用は任意です。
考え方を実践で育てるこの資料を読む理由
方法を知った先に、相手への関心と判断を育てる。
相手への関心、自分の役割、方法を選ぶ判断を研修と実践につなげるときに。
解説と資料を見る資料の位置づけ・適用範囲を読む
No.255で公表した7年間の実地検証と関連公開資料、9件の外部研究を踏まえた当社の考察・実践提案です。中核はBtoB企業3社・リーダー候補計423名の取り組みで、423名全員を7年間追跡したという意味ではありません。企業別の訓練期間12・18・21か月を一般的な必要期間とはしません。方法が得やすいほど考え方を育てる実践が重要になる、という関係や4段階の手順全体を比較実験で検証した報告ではなく、7年間すべて生成AIを使った研究でもありません。研究ごとの対象・方法・限界と、当社の解釈・架空例を区別し、仕事の成果と本人の学習を別に確かめます。
